猎云网注：4月17日，贝佐斯发布了致股东信。文章来源：创业邦（ID：ichuangyebang），作者：若卡。

福布斯亿万富豪实时数据显示，亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)最新身家达到1431亿美元，较去年底1145亿美元，身家已增长286亿美元，折2022亿元人民币，平均每天增近19亿元。

4月17日，按照惯例，贝佐斯发布了致股东信。

这一次，贝佐斯强调了亚马逊为应对新型冠状病毒疫情所做的诸多努力，比如3月份履约新招了10万名员工，之后还将继续招聘7.5万名员工，以及建立自己的实验室来为员工提供新冠病毒检测。

贝佐斯在信中写道，“我们从COVID-19危机中学到的一件事是，亚马逊对我们的客户变得多么重要，”所以更要认真对待这项责任，帮助大家共渡难关。

随着实体零售店关闭，人们居家隔离，纷纷选择线上购物，尤其是抢购口罩、卫生纸等必需品。

本期推介文章来自Slate网站《一家不想让人买东西的商店》（The Don’t-Order-Everything Store），作者Aaron Mak。

作者表示，这看上去像是一次绝好的商机，事实上，亚马逊为了跟上飙升的送货上门需求越来越吃力。

因为虽然消费者可以在家购物，亚马逊在仓库、物流等关键环节的员工则必须外出工作，相当于暴露于疫情风险之中。

因此，员工的不满与日俱增。就在最近几周，亚马逊解雇了一名参与抗议活动的仓库工人，陷入争议，更有报道称已经有员工死于新冠病毒，加剧了人们对在亚马逊仓库工作的安全担忧。

亚马逊之所以能在电子商务领域占据主导地位，部分原因是它让网上购物尽可能快速、顺畅。

它涵盖了数不清的产品选择，物流基础设施建设覆盖面很广，这让美国消费者习惯于在下订单，在短短几天或几个小时内收到包裹。

现在，突然出现的紧急情况使得人们不愿意冒险去实体店，亚马逊的商业模式显然是受益的。

作者提到，其实亚马逊的仓库和物流网络长期以来一直存在人员受伤和恶劣环境的问题，随着疫情蔓延，各地工人采取更好的安全防范措施的呼声愈加强烈。

亚马逊表示已经加强了清洁消毒力度，停止团队会议，并改变了日程安排，以避免员工们挤在一起，但员工们表示，他们的工作仍然常常需要近距离接触，工作环境并无改善。

一些工人对Business Insider爆料称，亚马逊的病假政策形同虚设，完全没办法真的请假。

目前亚马逊在美国的15个仓库出现确诊病例，也只关闭了肯塔基州的一家退货处理工厂，而且是在州长下令之后才关闭的。

针对这些矛盾，贝佐斯在致股东的信中特意强调了几项安全保障措施，比如在仓库中必须保持员工安全距离，杂货店Whole Foods第一个小时的购物时间分给老年人，4月底前的最低工资每小时增加2美元等。

如何应对疫情成为了贝佐斯2020年致股东信的主要亮点，其他内容还包括2040年实现净零碳排放和在美国创造更多的就业机会。

可以看出，亚马逊很想在疫情期间承担社会责任，帮助不方便的人们维持日常生活运转，但如果员工感到不安全，亚马逊也坚持不了多长时间。

有些商品的配送时间已经延长了一个月，因为员工纷纷表示，说到底，这不是赚钱的问题，谁也不想在冒着疫情期间上班的风险的同时，再处理如山般的订单。

随着从第三方卖家那里发货的非必需品“解封”，提供亚马逊生鲜(Amazon Fresh)和全食超市(Whole Foods)的家庭杂货配送服务，人们在家工作和娱乐也给亚马逊的云服务AWS带来了前所未有的压力。

因此，一向以打造“地球上最以客户为中心的公司”为愿景的亚马逊，第一次希望客户不要下那么多订单了，希望能够“被忽视”。

除了维持医疗用品和纸制品等必需品的采买，亚马逊为了竭力保证员工的健康和安抚他们、减轻自身压力，在3月份开始悄悄采取一系列行动。

《华尔街日报》(the Wall Street Journal)最近报道称，亚马逊取消了根据消费者购物车里的商品推荐其他可能感兴趣商品的功能；取消了对欧洲Prime会员的一天发货保证，将库存订单的默认期限改为两天；取消了许多促销活动，比如母亲节、父亲节，还无限期推迟了通常在7月举办的黄金日会员活动；大幅削减了在谷歌搜索上的广告投放和与其他平台的联合营销计划。

目前看来，亚马逊也无法确定何时能够恢复到疫情爆发前的运输配送能力，难以想象一家线上零售巨头现在正尝试各种办法试图让人们减少网上购物，贝佐斯也很为难。

《贝索斯2020年股东信全文：再扩招7.5万名员工；到2040年实现净零碳排放》

附上亚马逊自1997年IPO之后，22年以来贝佐斯发出的致股东信节选精华，从这些信件内容，也能大致窥探出亚马逊一路发展的战略和野心。

2019：失败也需要扩展

随着公司的发展，任何事情都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，那就无法以一种真正能让指针移动的规模进行发明。亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。

当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力做出好的押注，但并不是所有好的押注最终都会得到回报。作为一家大公司，这种大规模的冒险行为是我们可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，只要能赢得一次大规模的押注，就能弥补多次输掉的押注所带来的损失。

2016年：每天都要像创业的第一天那样

Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。

一家卓有成就的公司可能要经历几十年的Day 2，但最终结果还是会到来。我对这个问题很感兴趣，如何应对Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？

Day 1防御计划的首要因素包括：

「以顾客为中心」

将业务集中于一点的方法有很多。但在我看来，以客户为中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。

保持处于Day 1的心态，需要你耐心地尝试、接受失败、播种种子、保护树苗，这样，你就既能看到客户的喜悦，同时获得双倍回报。

「抵制形式主义」

良好的服务流程有利于你为客户服务，但如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大企业中尤为普遍：工作流程没有为结果服务，只是走走过场。这就让人倒吸一口凉气了！

在一个每况愈下的Day 2公司里，你可能会发现，问题并不在于流程本身，问题在于流程左右了我们的操作。

「积极适应外部趋势」

如果你不会或不能迅速跟随强大的趋势，外部世界便会把你推入Day 2；如果你采取对抗的姿态，那你可能是在和未来对着干。因此，拥抱趋势，你将顺势而上。

大趋势并非那么难以确定，但是对于大型组织来说，迎合趋势却异常困难，这令人匪夷所思。眼下，我们正处于一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。

「保持决策的高速度」

Day 2公司能够作出高质量的决策，但他们做出高质量决策的速度非常缓慢。为了保持Day 1的能量和活力，你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。无论对于创业公司还是大型组织来说，这都非常具有挑战性。

2010年：研发应该遍及每个部门

如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门，那么我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义，但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策，以及每项业务创新，它深深地渗透到我们所做的每件事中。

这些技术都是隐藏在背后的，比如说当一个用户打开他的Kindle设备时，它总是保持同步，并正好呈现用户想要的页面。这诠释了英国科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言：“任何足够先进的科技都和魔法难辨差异”。

我认为，我们并非无益地去追求这些技术，相反它们将直接带来自由现金流。

正如我之前多次提到的那样，我们坚定不移地认为：股东的长期利益与客户的利益是完全一致的，我们喜欢这样的工作方式，创新是我们的内在本质，技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。

2007年：我们改变工具，工具也改变我们

2007年11月19日是一个特殊的日子，经过3年的努力，我们向客户推出了Amazon Kindle。

人类与工具共同发展演变，我们改变工具，工具也改变我们。Kindle始于我们为自己设定的一个不得不说大胆的目标：对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定，任何一样东西如果500年来都保持大致同样的外观，而没有什么大的变化，要对它进行改进是不太容易的。

我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。

一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读零碎的信息，而远离长篇阅读。

Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。

2000年：即使在最残酷的时期，也将努力把公司打造更具“重量”

著名投资人本杰明·格雷厄姆说过，股市从短期来看是“投票机”，从长期来看则是“称重机”。很明显，繁荣的1999年使得市场中出现了很多“投票“行为，但我们是一家想要获得市场”称重“的公司。

从长期来看，我们以及其他所有公司都需要成为这样的公司。与此同时，我们也将努力把公司打造更具“重量”。

你们当中有很多人听说过我讨论“大胆赌博“（bold bets）这事吧，我们曾经“大胆赌博”过，包括对电子产品、无线技术、以及如living.Com和pets.Com（两者都在2000年关闭）这类电商网站的投资，我们未来仍将继续这么做。作为亚马逊重要的股东，我们同样都遭受了不小的损失。

我们做这些投资是因为我们知道，我们不能在短期内进入这些细分市场，因此，我们热衷于互联网“圈地运动”（land rush）。事实上，这种“圈地”模式在1994年以后的几年中对公司决策起到非常重要的帮助。但现在我们认为，在过去2年中，它这种方式的效用已渐渐消失。

回过头来看看，我们确实远远低估了进入这些细分领域所需要的时间，也低估了一家单品类电商公司要完成这种规模时所遇到的困难。

尽管现在下定论还为时过早，但我们有足够的证据来证明。

1997年：长期价值

所有的都将围绕长远价值展开（It's All About the Long Term）。

我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。

基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与您们分享我们的基本管理和决策方法，以让我们的股东能证实您们的投资哲学是可持续的：我们将继续毫无保留的专注于客户至上的理念。

我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期的盈利以及华尔街的反应。