猎云网注：在中国VC/PE投资界，达晨是一个另类，既怀有诗与远方的大情怀，又有放眼寰宇的大思维，有把创业投资做成产业的大理想，也有助力中国经济长久发展的大格局。文章来源：融中财经（ID：thecapital），作者：安多。

20年前，那是个大开大阖的时代，制度性红利不断被甄别而出、点石成金。

就在那一年，刘昼肩挑使命，怀揣1亿元，来到深圳，创办达晨创投，踏上了中国本土创投的探索之路。

而在达晨成立的前四年，丙子鼠年。中国经济过热导致的软着陆和随之而来的亚洲金融危机，让这时期的许多事和许多人有了一种新的开始。1996、2008和2020年。沿着24年的坡路往回看，三个鼠年、三个人、各具意义。

1996年，刘昼在家乡有份稳定的工作，他在湖南省广播电视厅计财处工作，之后被抽调加入电广实业（电广传媒前身）上市筹备组。1999年，电广实业在深交所上市，刘昼担任公司总裁助理，主持投资部、融资部两部门工作，晋升路径明确。内部对刘昼的工作能力很满意，他勇挑重担同时做事又谨慎理性，这也为刘昼此后杀入深圳创投市场埋下伏笔。

这一年，在暨大金融系读了三年研究生的肖冰，正面临毕业后事业方向的抉择。就读暨大研究生之前，肖冰在湖南省计委工作，这是他从中国人民大学经济系本科毕业后的工作地。此时，距离香港回归的时间越来越近，肖冰决心下海投身到市场经济大潮，于是背上包出发香港，加盟到国务院侨办下属企业港中旅集团，开始试水并购和实业投资，尝试着投资了一批钢厂、电厂和收费公路。

同一时间，邵红霞在一家知名券商的国际业务部做B股的发行承销。1998、1999两年间，整个资本市场几乎没有B股业务。英语专业出身的邵红霞闲不住，经常被邀请去给各种行业活动做翻译主持。1999年10月第一届中国国际高新技术成果交易会，她在一场有关VC/PE行业的专业论坛上担任翻译主持，这也是她与创投行业的首次接触。

1996年是中国两个经济周期的转折点。中国经济历经三年严酷考验获得新生，高通胀结束，民营资本得到更多参与权。斗争叙事剥离日常，老百姓安居乐业。1996年的这个鼠年，三人仍是互不相识，而距离达晨的成立，也还有4载春秋。

12年后的2008年，金融风暴席卷全球，市场波诡云谲。成立8年的达晨经过同洲电子一役大获成功，熬过了最艰难的时刻。一年后，十年磨一剑的深圳创业板开市，首批28家企业集体挂牌上市，达晨独中三元成最大赢家，实现弯道超车，走在了人民币基金的前列。达晨一鼓作气，加快投资步伐，开始在国内招兵买马，并在北京、广州设立了分公司。

2020年，又一个鼠年。流年不利，遭遇新冠疫情，本就熬了两年资本寒冬的创投行业又一次掉进了冰窟窿。但外部环境并没有让达晨放慢脚步。年初，邵红霞带领募资团队开始将新基金募资提上日程；而那厢的肖冰仍战斗在投资一线，各地疫情的防控隔离工作稍一放缓，他已经奔波在去看项目的路上，他的计划是“先在华东跑一圈”；刘昼正在谋划着推进达晨20年的大任务——引进战略投资者，试图将达晨向市场化的方向再推一步。此外，三人都在力图实现达晨的上市梦想，新三板可能是最佳着陆点，时间，或许就在今明两年。更大的方向是，使达晨成长为大资管平台。

这一战成功后，更市场化的机制，更完善的人才激励策略，更庞大的资管平台，将是达晨由江入海、走向下一个二十年的最佳路线。

三个鼠年，隐现的正是中国资本市场三个发展阶段，也是达晨从无到有，从青涩到成熟的成长过程，其中有艰辛困苦，有迷惘踌躇，也有烜赫风光。

但凡英雄豪杰，都逃不开境遇和时代的支配。站在时代洪流的大背景之下，每一个人都是一蓑一笠一扁舟，大江大河翻着大浪，楫棹向哪里划都是时代的方向。

但不同的是人的选择，一丈丝纶一寸钩，有人收获大鱼，有人发现巨鲸。但无论如何，伟大都是熬出来的。

这一“熬”，20载春秋荏苒已逝。

2020年1月，达晨财智180名员工从天南海北向深圳总部汇集。这是达晨内部一年一度的年终总结表彰会，更像是一次达晨家人的团聚和联欢。既有互动往来的经验教训总结，也有荣光灿烂的先进表彰，还有每年固定不变的节目，联欢会和体育运动比赛。总结会的地点就在达晨的大本营深圳市福田区深南大道上的特区报业大厦。

从成立时起，达晨就在这里筑起了根据地。至今为止，这里的办公室还是一如往昔，虽然中途进行了一次装修，但整体格局和20年前相差不大。那些“破桌子烂板凳”用了20年，低矮的天花板和几平方米狭小的空间让端坐在办公室一隅的大个子肖冰显得有些局促。

达晨医疗健康行业线业务合伙人李江峰打趣：“从我们的办公环境上，丝毫感受不到时光的流逝。”

由湖南电广出发，达晨进入加冠之年。作为本土创投的领头羊，达晨在过去20年谱写了浓墨重彩的一笔。截至2019年底，达晨资产管理规模超300亿元人民币，投资了500余个项目，实现退出的超过170家，其中93家为IPO退出。在其投资名单中，出现了大批明星企业，包括爱尔眼科、尚品宅配、网宿科技、蓝色光标、康希诺生物，还有带来高额回报的吉比特、亿纬锂能，也有具有时代标志性的同洲电子、圣农发展等。可以说，这是胜利的20年。但这是一种怎样的胜利？

一家机构因为时代赋予的运气能生存5年、10年，但绝无可能凭时运生存50年、100年。如何基业长青？达晨内部也经常在反思。年初的总结表彰会上，刘昼发布了《达晨原则》，对达晨的使命愿景、募资原则、投资原则、风控原则、股权管理原则、管理文化等多个维度进行了总结、定位和剖析。

这是一次总结，也是面对变化，一个组织生命力、韧性、学习能力的自我检视。

《达晨原则》从立意到正式发布，公司内部进行了5次讨论，刘昼驳回了数稿。

“《达晨原则》的‘使命和愿景’究竟该如何定位？”刘昼自问。第一稿给出的答案是“投资改变世界”。“概念确实很大气，但我打回去了。现阶段达晨的愿景不是要去改变世界。”

刘昼表示，“现在达晨新员工还没有成长起来，很多员工还没有脱贫致富，达晨合伙人也并不富裕甚至不少还有负债，这种状况谈何改变世界？”

脚踏实地，然后再仰望星空，这是达晨一贯的作风。在《达晨原则》最终定稿时，对“使命和愿景”的解读是：“做投资人满意的基金管理人，用好和管好每一分钱；做企业家满意的长期合作伙伴，支持和促进企业创新成长；做员工满意的好平台，汇聚和成就优秀人才实现梦想。”

永续经营没有准则，研究过去，阐明现在，翻转时间之镜，探梦未来，也是为了看清今天。

而今天的达晨还有很多问题。脱胎于国有体制，如何平衡市场化进程和国企股东的诉求？如何激励员工打造更有吸引力的长效激励机制？如何在稳健投资中挖掘明星项目？如何打破约束避免平庸并持续改革？如何维护核心价值并实践伟大目标？如何传承并创新？如何传递达晨文化并发扬个性？

一切问题的答案，要让业绩说话，而时间是法官和陪审员。

价值观的胜利

达晨的诞生，并不是基于特别伟大的构想。既没有要改变世界，也没有什么惊世骇俗的投资理念。

在离开长沙时，刘昼最大的愿景是，让达晨成为湖南电广仅次于广告业务的第二个利润点。从2009年创业板开板到2019年，这个梦想不仅翻倍实现，更成为电广传媒总部盈利最高的部分，去年年度净利润超额完成，被电广传媒总部授予“业绩倍增”奖励。

过去一年，达晨完成了13个项目的IPO，抓住了科创板的历史性机遇，推动10家企业申报，其中7家企业科创板过会，均位居行业前列。在募资方面，创通基金实现超募，规模为50.46亿元人民币。达晨成为资本寒冬背景下，为数不多能在市场上持续募资的机构之一。

这是一种怎样的胜利？“这是价值观的胜利。”刘昼思忖片刻告诉本刊。

“这样的胜利，源自我们坚持专业、长线、价值投资。”他补充道：“我们这一代人比较坚定，最重要的一个品质就是坚持，同时我们踩准了方向和节奏，在每个阶段做对了一些事，赌准了国运，然后坚持下来。”就像巴菲特说的：不要下错赌注。要在正确的方向坚持。

20年前，深圳这片热土，吸引了大量本土创投机构。“不成功，不回头。”抱着背水一战的想法，刘昼拿着湖南电广给的1亿元人民币初始资金杀入深圳。

当时，市场上流传创业板即将面世，而电广传媒刚刚上市并且成立了投资部和融资部，作为牵头负责人的刘昼敏锐地嗅到了资本市场的一些变化。时任电广传媒董事长将投资重任交给了刘昼。点兵点将，刘昼带上几位共事多年的同事打点了行囊，一起离开了长沙马栏山。

“实际上，当时几个合伙人都没有什么目标。那时候，IDG刚进中国不久，国内没有本土PE，甚至没有创投概念，更没有明晰的股权投资流程。要做什么项目？怎么做？达晨也迷茫！”曾兼任达晨独立董事的金杜律师事务所管理合伙人王立新对本刊表示。

此后经年，达晨逐渐发展壮大，管理规模、投资数量、退出成绩、团队架构皆发生了天翻地覆的变化。根据肖冰的预计，2020年，达晨全年计划完成IPO申报35家的目标，目前，2020年尚未过半，达晨已实现了8家企业IPO。预计在20周年庆典之际，达晨累计上市企业将突破100家。

今年，达晨还有两项重要计划，其一是引进战略投资者，其二是积极对接资本市场。

前者已经得到了大股东的支持。年初，邵红霞带领着募资团队开始寻找战略投资者。后者，也已经在路上。

肖冰对本刊表示，VC/PE上市，有利于借助资本市场做大做强，更好地发挥服务实体经济的功能作用，虽然国内资本市场对VC/PE的大门暂时还是关闭的，但他认为，随着中国多层次资本市场改革的推进、与国际成熟市场的不断接轨，这扇大门最终一定会打开的。“对照私募基金挂牌新三板的‘八条新规’，达晨完全符合条件。新三板正迎来全面深化改革的历史机遇，未来不排除重启私募基金挂牌，我们随时做好准备。”

正如刘昼当初预想的一样：“一件事坚持20年，一定会成功。”

幸运之神偏爱持之以恒的人。这是最简单的道理，也是成功者的计时器。“我们选择了一个正确的方向，持续地走了下去，也有了相应的回报。”归根结底，是“坚信中国经济、坚信中国资本市场、坚信中国创投行业”。刘昼感叹。

余华在《活着》里说，“欧洲人400年才能看到的时代落差，中国人在40年里就经历了一遍”。作为本土创投的拓荒者，达晨已经走过20年，穿越了多个经济周期。回忆过去，刘昼总结，“我们能够穿越周期的关键因素在于，始终坚持独立判断、独立思考，并把握住方向和节奏感。与一帮志同道合的人一起努力实现梦想。”

谈及过往，邵红霞第一句话就是，“这是超出预期的20年。”

2005年股改全流通之前，达晨一直在迷惘中前行。没有退出渠道，投资逻辑也是摸着石头过河。要人没人、要钱没钱的日子达晨坚持了5年。到了岁末，刘昼交给股东的报表都是亏损的。肖冰回忆那时自己每次去总部开会，都是灰溜溜的。转过年，深圳存活着的创投机构只剩下27家，管理资本加起来只有111亿元。深创投、深港产学研、同创伟业、清华力合、招商局科技在内的投资机构，同达晨一道，秋风萧瑟都在苦熬。

内部只能自我勉励，肖冰当时的想法是：“哪怕投得少，也不能停下来。”

最令刘昼煎熬的，是湖南电广提出要让达晨撤回长沙。当时股东内部有声音，认为达晨没干出什么事，还不如搬回长沙省些钱。“湘财证券都搞不好，你们能做得好吗？”出差在北京的刘昼备受打击，周末待在香山，他花了两天时间写了一封给股东的长信。这封在内部被称为《万言书》的报告情真意切，信中恳切地提及，希望湖南电广相信达晨，保留业务，保存火种。

灰暗岁月，一年投资一两个项目，6年的时间投了7600多万元，一共投资了9个项目。即便如此，出于对投资事业的热爱，肖冰每天“跳着舞步去上班”，同现在智能制造行业线主管合伙人梁国智，以及此后创办了启赋资本的傅哲宽三个人沿着珠三角地区“扫街”。

“当时也没有条件飞到别的地方看项目。”肖冰开着一辆捷达，沿着南山科技园挨家挨户地敲门看项目。彼时，科技园里只有几栋多层建筑，“还不是高层”。肖冰强调。而现在，拔地而起建高楼，峥嵘岁月稠。2006年直到同洲电子成功IPO，艰难的达晨总算活了下来。这是达晨第一个通过上市方式成功退出的项目，也是中国本土创投在国内资本市场退出的第一个成功案例，被誉为中国创投行业的里程碑事件。达晨不仅收回此前全部7600多万元的投资本金，更获得了巨大的收益。但刘昼没有卸下危机感的包袱：“底子太差，还要补课。”

最开始，赛道人少，能坚持的人就是胜利，但百舸争流、不进则退，要持续领航，难度不小。“10年前，不断有同行盖过了达晨的风头，但现在，达晨活得挺好，一些冒进的机构死了，一些同行还活着，但在投资人心目中的口碑，已经被达晨远远拉开了。”在内部的会议上，刘昼不断强调节奏，“做投资，最重要的是把握好节奏，什么时候要加大投资，什么时候要控制投资很重要，要在天晴时修屋顶。”

拥有了20年的积累，达晨现在的节奏是沿着产业链延伸，并不断扩大业务产品线，拓展大PE、定增并购等领域。刘昼透露，未来，达晨将进行国际化的布局，补齐过去20年的短板。下一个五年，形成VC、PE、并购的投资与退出闭环，打造投资行业的大资管平台。

彻底放弃平庸

每一年，达晨都会调整投资节奏。2018年达晨的主基调是“放缓不放过”，2019年演变为“放缓投资，精准扣扳机”，今年再次升级为“三优策略”。这三优指的是：优势行业、优势标的、优势估值。归纳总结，就是投资能够挣大钱的明星项目。

彻底放弃平庸，是新的主题。

周一，肖冰照例开完会议后，就踏上了看项目的征程。“华东地区转一圈。”从进入达晨的第一天起，他始终战斗在投资一线，他已经习惯了这种节奏。“周五回来参加投委会。”达晨忌讳官僚主义，投资一个项目前，投资经理会直接联系肖冰请他现场把脉。这是已持续了10年的机制。李江峰形容肖冰，“好像不需要休息，可以从早到晚地看项目。”

相比于错过的项目，肖冰更担心投错项目。“未来，投资决策的挑战变得更大，美元基金和人民币基金的战场趋于一致。”他不断自我复盘，预判未来，“资本市场的红利几乎没有了，我们要寻求自我体系和机制的突破和创新。”

“注册制是创投行业第二次洗牌，注册制全面实施后，现在活得还不错的机构，都可能被淘汰。达晨怎么应对？”肖冰站在台上，面对着百余名投资经理说，“要彻底放弃平庸项目，坚持精品投资、以研究驱动投资。”

追溯达晨对专业化要求的起点，早在2006年就已经初现端倪。“达晨最开始投资是散打，自下而上，对行业没有清晰的认识。直到2006年才有了初级的系统性投资逻辑。”肖冰回忆，“当时，每个省市都创建了国有创投机构，我们想走不一样的路。”达晨开始思考和总结，并向优秀美元基金请教经验。

彼时，美元基金开始重仓互联网项目，人民币基金苦于这类项目不能在国内资本市场退出，比较偏爱实业投资。“各干各的事，几乎没有交叉点。逻辑虽然不同，但方法论可以借鉴。”按照“以外资的眼光看项目，以本土的手法做项目”，达晨投资了圣农发展、爱尔眼科、蓝色光标、网宿科技、尚品宅配在内的创新型企业。这类企业在此后创业板开闸后，为达晨带来了高额的回报。盛名之下，资金开始向达晨倾斜，达晨大规模募资，也以此为起点。

即便是拥有杰出成绩单的一流机构，记录却绝非完美无缺。2011年前后，达晨募集了一只规模为35亿元的基金，这是当时市场上最大的一只人民币基金。但从2012年起，IPO暂停，关闭上市通道长达15个月，二级市场上静悄悄一片，而一级市场进入了全民PE的狂潮中。

只要撕开一个小口，海水就会倾泻而出。竞争变得白热化，市场上流行起了“扫荡式”抓取项目。达晨似乎也没经受住“诱惑”开始全国区域布局，试图覆盖更广的范围，围捕到更多项目。投资的热潮叠加资本市场周期的切换，导致这只基金退出受阻，一段时间收益低于达晨的平均水平。刘昼回忆这段时间也坦言：“行业泡沫较大，我们也一时冲动了。项目把关不那么严格，风控也相对较弱或者豁免。”

时至今日，邵红霞在面对这只基金的LP时，仍要“咬紧牙关”。2017年开始，在达晨内部，这只基金被列为重点管理对象，单独进行项目汇报和更有针对性的投后管理，更多关注的背后意在通过更全面的服务提升基金业绩。可喜的是，随着科创板的开设，该只基金的退出道路更广，业绩迎来拐点。

“回想以前，有点后怕。交了很多学费，才意识到越专业就越不会被外界所诱惑。我们要投资可以复制的成功。”肖冰说。

萨特说，失败绝不会使人们放下行动，反之这正是他们行动的条件。

这也让达晨彻底进入了“专业化”2.0时代，并形成了“行业+区域”团队齐头并进的打法。高瓴资本张磊曾形容达晨的“毛细血管”特别发达，指的就是达晨的“区域化”特色。行业与区域的优势互补，可能是最适合达晨的组织范本。

随着VC行业不断升级进化，一部分机构选择小而美地专注某几个行业，另一部分，诸如红杉、高瓴等则拓展为平台型发展。达晨显然是后者。“单一赛道，无法满足我们的抱负。”肖冰直言。

目前，聚焦于新一代信息技术、大消费和企业服务、医疗健康、智能制造、军工等行业，达晨开始实现更大的雄心壮志。

李江峰，加入达晨已经9年，经历了医疗投资团队由0至1的变迁。“最初达晨医疗投资团队只有1个人，后来发展到两三个人，然后是十几个人。从地域上又不断扩充分布到北上广深。达晨一直在渐进式的进化，对专业化路线，不遗余力地推进并不断自我修正。”

几年前，肖冰从美国红杉考察回来，他最大的感受是要坚持精品投资，以明星项目群打造明星基金。“我们只想做最好的、而非最大的GP，把基金的每一分钱当作自己的钱对外投资，避免规模冲动，保持能力范围内的扩张节奏。”肖冰对《融资中国》说。

对比美元基金，达晨在投资时仍相对保守。邵红霞道出部分原因：“美元基金可以把一只基金重仓压在三五个项目上，我们不敢照搬这样的打法，不敢失败，投资相对分散。”

而核心管理层的精品战略正在将这种“不敢失败”变为“敢于重仓”。“我们要敢于长期重仓一批有影响力的项目，避免平庸、走精品战略。”肖冰说。“争取实现基金组合中10%-15%的项目要超过20%的持股比例，争取多出几个尚品宅配、吉比特等明星项目。”

从2019年开始，达晨开始着眼于从基金层面看待投资。不简单追求IPO数量和基金规模最大化，而是追求基金最佳回报。刘昼也在内部统一思想，“单单一个项目的回报，说明不了投资的业绩，如果一个30亿规模的基金能够最终变成150个亿，这才是实实在在给投资人的回报。我们达晨的IPO项目确实比较多，但仔细想想其实我们还是很不够的，赚大钱的项目总体偏少，赚10个亿以上的项目个数还不够多。”

这是人民币基金共同的烦恼。在此之前，同创伟业郑伟鹤也曾谈到过这个问题，“美元基金一个上市项目赚了几百倍，我们上市项目不少，但加起来也没有人家一个案例挣得多。”

刘昼对内部说，“达晨今后不做最大的、只做最精的GP，做精了坚持下去必然会做大。”

近五年来，达晨每年的投资任务降低不少，从决策层的角度看，目前投资一线人员近100人，每年投资四五十单就可以了，相当于平均两个人投一个项目。“不是因为达晨没有钱，公司现在账面还有充足的现金，按照公司历年平均每个项目的投资额度，再投七八十个项目没问题，但我们一定要做出特色，投出好项目。”

由相对保守到敢于重注，达晨的目标是，长期重仓一批有影响力的明星项目，早期重仓、多轮投资，提高明星项目比重及持股比例，以明星项目群打造明星基金。瑞鹏宠物、佛朗斯都是代表案例。通过几年的持续下注，在瑞鹏宠物一案上，达晨已经连续4次下注，投资超过2.6亿元人民币，对佛朗斯的投资金额也累计达到了2.4亿元人民币。

太极生两仪，变革和稳定可以共存。对达晨而言，敢于突破和强风控，不是黑与白，而是同一个命题：找到明星项目。让保守和勇猛达到平衡。

发现陷阱

强风控，这是达晨一个极明显的特点。

信息技术行业线业务合伙人王文荣看待达晨的第一个关键词就是“全员风控意识”。“风控是达晨保驾护航的利器，也是我们的核心竞争力之一。”他进入达晨4年，已主导投资了8个项目，是内部的明星投资人。即便如此，也曾有1个项目因估值而被否。“每个项目都要经过充分的讨论再做决定。”

2019年，达晨召开了47次投委会，通过率为67%。与之相比较的是，2018年共召开了60次投委会，通过率为69%。如果考虑风控出具报告后终止的项目，2019年实际通过率仅41%，较去年实际通过率53%下降12个百分点，并创近五年新低。“近几年投委会通过率连续下降，去年下降更加明显，最主要的原因是公司进一步加强了决策把关并提高了项目审美标准。”肖冰介绍。

刘昼也在讨论时坦率地对内部讲：“不要看达晨投委会过会率不高，如果是真正好的项目，我们是不会给你否掉的，如果是不好的项目，否了大家也不要埋怨。”

刘旭峰，达晨财智合伙人、高级副总裁，是达晨的总风控师。

2006年刘旭峰加入达晨时，风控体系几乎是一张白纸。“早期，达晨的风控几乎一个人就是一个部门。”之后，风控体系开始由项目型向平台型转变。此外，为了更好提高对项目的管理，风控部门一分为二，拆分为投前的风控尽调和投后的股权管理两个部门。后者由合伙人、高级副总裁胡德华掌舵。

“风控不仅仅是讲风险，鸡蛋里挑骨头，放大风险挑毛病。而是通过提高对项目的审美标准，倒逼投资项目质量的提高。”

“去年，我们有效地控制了节奏，加大在投后管理上的精力。对于项目的风控按照行业分类进行，比如信息技术、智能制造、军工、医疗、消费，每个行业的关键风控点侧重都有所不同。”刘武克表示。去年，刘武克升任合伙人，身为风险控制部总经理的他成为投委会新的一员。

达晨内部有纪律，在项目投资前，必须有3名合伙人参与企业交流和现场访谈，且必须是在不同时间进行独立尽调。例如，位于北京的军工行业线投资总监公绪华看一个军工项目，肖冰、刘旭峰以及军工行业线主管合伙人黄琨都要到企业现场进行交流。

这个机制已经运行了将近10年时间。

“去年开始，我们对风控进行了又一次升级完善，在决策机制上进行分层。”

在加入达晨前，刘旭峰就职于平安保险公司。在他看来，保险和投资的风控有着本质的不同，这也导致两者对应的机制不同。“前者是尽可能转移风险，而后者是承受风险。”刘旭峰表示，“关键在于，投资机构的承受度有多少。”

“每个人的认知范围有限，集体决策机制就在于，可以更全面的掌握风险。”刘旭峰介绍，目前达晨风控尽调时长大概在1～2周。忙的时候，也会有项目排队等风控的情况。风控团队不断增加人手，尽量缩短时间。

“我们内部给予子基金牵头人一项权利，那就是‘超级子弹’，子基金牵头人在其管理子基金拥有一次且一定投资额度内的一票同意权，这是对子基金牵头人在专业领域判断的认可和决策的授权。”王文荣说道，“但我还没用过，每个项目我们都会充分揭露风险，充分讨论，充分听取大家的意见，以减少决策失误。达晨的风控机制是极为规范的。”“前十年，达晨风控以揭露风险为主，而现在，在此基础上，还增加了挖掘亮点的功能。这些机制都是解决人的局限性的问题。”刘旭峰表示。

除此之外，风控团队也在进行“专业化”。“十年前，如果有人辞职或者离开队伍，我还是很紧张的。好不容易培养起来的人流失了，损失很大。”但现在，达晨的风控体系搭建完善，风控操作更加标准化。“铁打的风控，流水的人。我们在锻炼体系。”

硬币有两面，制度的完善，对应的是灵活性的降低，如何掌握界限，需要亲自验证。

总风控师的一天是极为忙碌的，一周三四天都在项目现场，永远是最晚一班航班出发，一年到头要看120多个项目，平均3天就要看一个。刘旭峰把失眠称为职业病。“这个项目能投吗？投了要承担什么风险？这个风险是否能化解？他的亮点在哪？”

对他而言，风控不是手松一点，还是手紧一点的问题。“投资决策或许有调整，但是风控的定位始终不变。”

达晨强风控的属性不仅仅停留在刘旭峰和刘武克的层面上，这是一种全员风控机制。每个人都是风控手。对具体项目的风控，刘昼也要求所有投资经理，做决策的时候要认真思考决策的依据。“有没有把项目的风险进行全面地揭示。所以我们强调达晨风控体系是全方位的风控体系。”

这是达晨的底线。

保持饥饿感

年初的总结会上，刘旭峰上台做了纪检报告，谈及达晨的纪检风险排查时说，“我们在风控中发现邵红霞名下有关联交易”。现场一片愕然。“最终查明，不是我们的邵红霞，同名同姓。”他一脸严肃。

台下听着的邵红霞大笑：“他常常和我一起午餐交流，查‘邵红霞’这件事，他从没漏过任何口风。我刚刚听了，吓了一大跳。旭峰总的嘴太严了！”言下之意，谁犯错也不行，都会被查。

如果说防范风险是达晨的底线，那募资，则是生命线。“募资是永续经营的基石，保证持续的募资能力是我们成为优秀基金管理人的根本。”邵红霞对本刊说。

刘昼对IR团队的评价很高，“我们投资人关系部几个姑娘做得非常优秀。”投资人关系部总经理刘畅还记得她第一次参与路演时的情形，“太紧张了！我把之前邵总路演时的演讲录下来，反复地听，然后模仿着学。”

带着刘畅一起跑路演的就是邵红霞。她是天生的演讲者。开朗、饱富激情，同时又真诚且具有说服力。达晨募资的早期，邵红霞结识了大批的个人LP，她的演讲能力和强大的个人魅力让不少人折服。

说起达晨初期的个人LP，邵红霞流露出真情。有一位上海LP，为人谨慎谦逊，让邵红霞印象深刻且心怀感动。每次来深圳交流，他都拒绝邵红霞接送机的提议，用邵红霞的话讲，“他总是一个人吭哧吭哧地坐着大巴或地铁来找我们。”他坦诚地对邵红霞表示，“这20多年，二级市场有10多次大的机会，我抓住了7次。但每一次，我都严格遵守自己的底线，投入资金绝对不超过自己资产的30%。但投资达晨，我第一次破了自己的底线。”

邵红霞感慨：“我们背负了太多信任。早期的LP中，不少人带着超越经济利益之上的感情投资达晨，让我们心存感激也倍感压力。我们必须严肃认真地对待每一笔投资。要对投资人负责。”

《达晨原则》中的第一条是“使命和愿景”，其中第一句话就是“做投资人满意的基金管理人，用好和管好每一分钱”。刘昼面对投资经理常常问：“你投的企业能挣钱吗？挣钱的逻辑理由在哪里？没有深入思考，冲动地推项目都是耍流氓。”

邵红霞是达晨在市场上招聘的第一名员工。邵红霞笑着提到一件事，“我去面试的时候，老刘也在，坐在一个不显眼的位置，也没太说话。但我一眼就看出来，他是老大。我天生就是第六感很强的人”。

近20年的合作，达晨的铁三角组合相得益彰。刘昼把握大战略，肖冰负责投资，邵红霞扛鼎募资。分工明确，各司其职，同时又互相PK。“你强，我也不弱。彼此信任，相互成就，这才是最好、最长久的关系。”邵红霞爽朗地笑了起来，而这种齐头并进的同僚情谊，言语上的表达非常含蓄，刘昼情感的表达至多是，“最近挺辛苦吧？”

“稳”，是达晨合伙人身上的个人标签，如今也与岁月一起烙印在了达晨这家机构身上。

“达晨不爱说教，管理层以身作则，刘昼永远第一个到办公室，肖冰始终在投资一线。达晨文化简单高效，绝不云山雾绕，更不虚头巴脑。我们有一说一，一直在一线，一直在战斗。”邵红霞快言快语。

达晨募资的首个重要战役，要回溯到2008年，这是达晨首次进行市场化募资。

在此之前，为了能活下去，达晨在2006年与湖南信托合作发行了几只信托制基金，共2亿元人民币。一年后，又依托了各自身边亲朋好友和部分个人投资人的支持，募集了达晨财富基金。直到2008年，达晨与诺亚合作，募集了第一只市场化基金，走上了市场化募资的“快车道”。歌斐资产私募股权投资合伙人曾纯回忆，与达晨的合作，是诺亚首次与本土创投机构携手。当时，诺亚内部也有些疑虑，内部讨论后对达晨的定性是：“有成功的可能。”

为此，邵红霞和诺亚团队前后跑了两个月几十场的路演。当年，个人LP对这一行业还处在观望中。开始路演后，邵红霞每天都要和各地的投资人见面交流，将一个问题重复说上百遍。最终这只基金的规模为4.63亿元人民币。

时间走到2009年，酝酿了十年的创业板终于出炉，伴随着开市钟声的敲响，达晨投资的爱尔眼科、亿纬锂能和网宿科技登陆创业板，独中三元，让达晨一战成名。

有了首次合作的基础和达晨在创业板的成功，2010年，诺亚与达晨合作发行创盛世基金，没有多久，就完成了规模为13.55亿元人民币的募集，比上一只基金扩大了3倍。

从这时起，达晨按照一年一只的节奏进行募资。即便是募资寒冬的2018～2019年，仍然完成了50.46亿元规模的达晨创通基金的募集。达晨已成为行业内为数不多的，仍能持续保持市场化募资的本土创投机构。

“募资是GP的试金石。市场上，投资机构千千万万，投资方法论七七八八，LP为何要投资你？”饱经历练的邵红霞有不少独特的心得：“募资时，你的优势和劣势都会被放大。找到契合的LP，然后在最短的时间，精准透彻地说出自己的差异化，给他一个投资达晨的理由，打消他拒绝达晨的疑虑。”保持每只基金超募纪录的邵红霞对募资有自己的秘籍：“要谋定而后动。每一次募资前，我们都会认真整理数据，梳理逻辑，反复演练。把LP可能问的问题，都拷问自己一遍。同时，对市场上活跃的各类LP都建立信息库，了解他们的偏好、诉求、近期投资动态。谁手里有大钱？哪些是能投达晨的大钱？募资前，脑子里要有一幅清晰的LP地图和画像，才能出手。”

募资团队在邵红霞的带领下快速成长。“所谓成长，就是不断地将自己的能力逼到极限。我一直逼着自己，也逼着团队成长、成熟。工作上，严要求。基金报告中的一个数据、一个文字，甚至一个标点符号，都不容有误。”邵红霞对团队的快速成长很是骄傲。刘畅是更年轻的接棒者，她和邵红霞的影子重叠，一样的饱满热情、一样的逻辑理性。“服务LP，要把握好LP的预期，管理LP 的情绪。要明白LP为何不满，是时间周期问题，还是资产质量问题。抓住根本，通过对基金业绩的检视，倒逼内部提升投资和管理水平。”

募资不易，肖冰也在为IR团队站台。“新一期基金目标是40亿元，大家群策群力，共享资源，不要把这么重的担子全压到IR部门。”

刘昼也在强调募资的重要性，“创投‘玩’的是大资本，起点很高，最担心的是千万不能‘断粮’，企业和人一样都是有生命的，想要生存就需要粮食。作为GP，我们必须保证募资的持续性，但募资的持续性，关键是要有赚钱的能力，你能持续赚钱，自然有人追随你。”

在赚钱的能力上，学霸达晨交上了一份高分成绩单。

从管理到赋能

2019年，达晨投资的景津环保、天味食品、康希诺、双飞轴承、瑞芯微、安博通、热景生物、沃尔德、紫晶存储、龙软科技、万德斯、青客公寓、道通科技，共13家企业实现IPO过会，这一成绩超过了2017年的12家，成为达晨历史业绩之最。2020年一季度，达晨以6家企业成功IPO的成绩，领跑全行业。

值得注意的是，这13家上市企业中，有7家登陆科创板。去年10月23日，达晨的微信群连下红包雨，紫晶存储、万德斯、龙软科技3家企业同日科创板过会，创下行业IPO过会记录。今年4月30日，康希诺生物、慧辰资讯又同日科创板过会，这是五一前夕达晨和达晨企业家收到的最好礼物。这已经是达晨第六次收获同一日两家以上企业IPO过会，中国资本市场给VC/PE提供了大展身手的广阔舞台。

“遇到新的机会，不能犹豫，要灵活、机动、敏感。”刘昼说，“像猎人一样，永远保持饥饿感。”从狩猎创业板，到围捕科创板，达晨似乎抓住了每一个资本市场变化带来的机会。回顾达晨历史上的重要时间节点和标志性事件：2006年股改全流通、2009年创业板开市、2019年科创板开闸。每一次，达晨都借由资本市场的机会跳到更高的台阶上。

这样的机会，可遇不可求，遇到了能否抓住又难讲，成绩归功于谁？

达晨不强调个人英雄主义，在战略上，刘昼致力于构建一种大而持久的制度，并不刻意成为企业的领袖。同时，达晨的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变。如果一定要将胜利做总结，那抓住时代机遇最大的功臣，可能是达晨永不满足的机制。

“要深刻了解中国经济的环境，紧跟资本市场改革的步伐。”这是对掌舵者刘昼的一道考题，也是由上向下，对达晨机制灵活程度的测验。

达晨的做法是主舰继续保持航线不变，让其他舰艇从侧翼出击。去年，达晨内部成立了三个小组，一个是科创板推动小组，一个是股权攻坚小组，还有一个是IPO助推小组。在保持大的体系不断升级下，建立灵活小组，应对突发性市场的变化。

为了抓住科创板这一历史性机遇，达晨在2019年年初就成立了“科创板推动小组”，将其部署为2019年的第一大战役。由刘昼亲自挂帅，从政策研究、到项目推动和资源对接都有专人跟进。科创板开启之前，达晨就曾带着16家企业去上交所进行交流。

肖冰介绍，去年达晨内部召开了8次科创板推动工作会议，2场达晨“拟科创板上市企业走进上交所推介会”，推动10家企业申报、占当年科创板受理企业总数的4.88%，实现7家企业过会、占当年科创板过会企业总数的6.42%，均位居行业前列。

改革，一直在路上。2012年底，达晨在机制上进行了首次体系化改变，先是推进区域化覆盖更多项目，然后是重度垂直专业化，以研究带动精品投资。与此同时，加强投前风控尽调和投后股权管理与增值服务。去年，达晨成立了“股权攻坚小组”，这是继科创板之后的第二大战役。

胡德华是跟随达晨最久的员工之一。当年，曾任湖南浦沅集团财务总监的他，在刘昼的召唤下，从几千人的大型国企跳槽到几十人的达晨。

最初，胡德华在达晨岗位是财务总监，然后转岗为总风控师，创建风险控制部，随着时间推移，他在前中后台转了一圈。2006年前后，南方片区主管合伙人梁国智和刘旭峰搭班子，曾一起负责了四年风控工作。而胡德华则去长沙组建、管理文旅基金，也正是这种内部的流动、转换，才成就了今天达晨全员风控的理念。

伴随着投资项目数量的增多和退出压力的增大，2014年，达晨将股权管理由风控部拆分出来，成为一个独立的部门，专门负责投后管理和增值服务。内部评价胡德华：“超高的谈判水平”。刘昼给片区司令、行业负责人、股权管理部压实了责任，效果很明显，2019年达晨收回了回购欠款5个亿。

这是“真金白银”的谈判。

2019年，市场对风险投资的认识落到了真金白银上。DPI的落袋为安，超过对IRR的渴求。这种背景下，达晨也开始着眼于基金时间效率的提升并强调退出渠道。“以基金管理为重点，重视经济效益。”

“项目股权管理我们从三个角度入手，第一是分类管理，第二是分层推动，第三是及时监督取证以及重要项目的重点管控。”

胡德华介绍，去年开始，对项目的分类由5级增至6级。6星项目指的是完成IPO、超预期项目，五星指的是正常发展阶段，4星为不达预期但仍能正常发展，3星为项目预警，2星和1星的项目则是项目存活率低和清算。

在达晨初创阶段，刘昼对内曾提出“成七败三”的要求。目前，达晨内部四星以上的项目占比8成以上，实现了当初定下的目标。

“我们不再一味强调投资，而开始注重于管理。”胡德华表示，“好的项目是投出来的，而好的基金是管出来的。”具体到每个项目股权的管理上，胡德华认为，因人而异，具体问题具体分析。

IR团队也将LP的诉求一一传导到内部，刘畅提到两点，其一是时间周期，其二是资产质量。“根据LP的诉求，也在倒逼达晨内部改革。”股权管理的权重也在提升。

针对时间周期，达晨做了很多尝试，比如与S基金合作获取更多的流动性。再如，股权攻坚工作小组专门负责股权回购，争取每一分钱的收益。

“行业中有6成项目要面临其他方式退出，我们也在并购、S基金多方面进行尝试，实现多渠道的退出。”胡德华直言，“能多收1分钱，就多收1分钱。在基金维度提高管理意识、分类推动意识、多元退出意识。”

管理不仅是风险的预警，还有支持和帮助。对于达晨这样规范运营多年的行业领先机构而言，尽职尽责做好投后管理并不难。难的是，如何在原有的体系内实现突破。

“留给我印象最深刻，不是简单的程序正义、流程规范的操作，而是在不违背程序、流程的基础上，如何通过打破常规、突破规矩，实现基金更大回报的案例。”股权管理部总经理张树雅提到了达晨早期投资的一家传统制造项目。

这家企业以体制内的全国各级销售公司为目标客户，细分行业占有率超过70%。以达晨的投资逻辑看，这是个稳健的Pre-IPO项目。从2013年开始，党风廉政建设和反腐败工作间接影响到企业的市场拓展和销售工作，企业无法实现协议约定的2014年完成IPO的目标。

触发回购条款，达晨迅速行动，很快与企业家沟通并达成共识，签署了回购协议。“回购协议约定，企业需支付本金加三年累计24%的利息回购我们的所有股权。快到支付回购款的时间，企业家主动联系我们，表达了当前资金紧张的现状。”张树雅回忆，“我们分析了企业业务及经营的情况，认为企业经营进一步恶化的风险不大，而新业务面临巨大的爆发机会和增量市场。企业家的诚信和契约精神很强，最终选择暂缓回购协议执行，走一步看一步，边走边看边验证的方式，来紧密追踪企业的变化。”

此后，市场情况逐渐好转，在优秀的企业家的引领下，企业的经营逐渐走向了良性发展轨道，营收增长，净利润迅速回升，到了2019年，净利润达到7000万元，并完成了科创板的申报。“该企业登陆科创板后，会给基金带来数亿元的利润，远远超过回购退出的利息。从这个项目的投后管理来看，处置的效果是显而易见的，达晨选择了坚持，选择了与优秀的企业家站在一起、守望相助，最后得到了理想中的效果，预期会给基金和投资人带来丰厚的超额回报。”

不是每一个决策都关乎经济利益。现实总是颇多感慨，未来也很难预测。达晨的股权管理不止步于控制风险，而是与企业共渡难关，通过投后的管理和服务，为基金创造超额收益机会。

刘昼也不断强调，“钱背后的资源和增值服务，也成为企业选择资本的重要标准。”

在“平台+生态”的建设上，达晨也是不余遗力。胡德华介绍，除了风险意识的管控、预警能力流程体系的建设，以及业务布局上的“行业+区域”双轮驱动外，达晨近几年开始大力推进“平台+生态”良性互动。比如，已经坚持11年的经济论坛，达晨汇、融资路演等。

“形成以达晨为桥梁的产业链生态体系，实现赋能、合作、共赢的目标。”

永不满足的机制

一家机构越大，存续的时间越长，所需要面对的挑战就越多。

市场上的VC正在分化。向左走，是小而垂直，三五个人的团队，成为垂直于某个细分领域的专家；向右走是成长为平台型机构，做大规模，然后是大资管平台。达晨选择向右走。

但不同于纯市场化的机构，达晨也有些特殊性。它脱胎于国有资本，然后进行了市场化的发展并走到了行业前列。“越来越激烈的竞争，拿着土枪土炮打不过别人。”肖冰对本刊说。刘昼在一次清科论坛年会曾说过，“像达晨和深创投这些带着国有成分的领先创投机构，是吃着二三流的草，挤出一流的奶。”

盘子越大，抵抗风险的能力也随之加大，但也有一些硅谷风投标杆曾一落千丈。或因选错了行业，而错过一整个时代；或因与明星企业屡屡擦肩而过；再或是，下一代领导人培养失败。自投资行业的诞生，就有一个容易引起矛盾的焦点。“成绩算谁的，回报算谁的。”“不能空谈理想，激励也要跟上。”刘昼说。分配利益，是第一课，也是永远的课题。

达晨历史上经历过2次混改。第一次是2008年，设立达晨财智管理公司；第二次是2016年向管理团队定向增资扩股，2019年授予大部分中层干部和核心骨干的股份就是第二次混改预留的股份。这为国有背景创投机构探索体制机制改革，通过股权等形式绑定、激励员工，积累了成功经验。

“这些机制上的优化，应该说是相当不容易。饮水思源，达晨今日的成就，每一次重大节点上的机制优化，离不开湖南省委省政府和大股东湖南广电充分的信任和坚强的支撑，达晨一直感恩在心。”刘昼说道，“按照市场化运作，并且给予决策、用人、激励等方面的自主权，这句话说起来容易，但是做起来难，这得益于大股东对达晨始终坚持市场化发展方向不动摇。湖南广播电视台台长、湖南广播影视集团董事长吕焕斌出席去年达晨在上海举办的经济论坛时表示，‘支持达晨实现跨越式发展’。这份信任与支持，既是压力、更是动力，每一位达晨人唯有全力以赴、奋勇前行，方能不负这一份信任，为大股东交出一份满意的成绩单。”

富有竞争力的激励机制，使得达晨在国有背景创投机构、甚至是整个创投行业里开创了很多第一，为行业树立了若干个标杆和表率。

而现在，达晨正在准备第三次混改。

“现在公司正在引入战略投资者，随着引战工作实施落地，我想达晨在机制上肯定还会有新的举措，目标就是要激发全体员工干事创业的热情与活力，打造企业与员工的利益共同体、事业共同体、命运共同体，实现股东、企业、员工共赢。”

改革不易。刘昼、肖冰都在其中不断斡旋。邵红霞带领的IR团队开始接触更多机构，加速推动第三次混改。

目标只有一个，将利益分配给更多人。除了向中层干部和核心骨干实施股权激励，达晨早在2016年就开始实施内部创业子基金，将决策机制下放，让业务合伙人参与子基金的运作和管理。

2018年，王文荣和另一位信息技术行业线业务合伙人迮钧权牵头成立了一只子基金。这只总规模为2亿元的基金，迮钧权出资600万元、王文荣出资200万元，达晨财智作为GP出资100万元，其余的19100万元则为综合基金出资。

“内部创业子基金有更好的carry激励，让团队得到更多奖励。”分管人力资源和行政管理的达晨合伙人、副总裁熊人杰表示。

从达晨在深圳建立根据地后，熊人杰一直在负责招兵买马。当年，跟随刘昼走出长沙，到深圳打天下的冲动，熊人杰仍记忆深刻，“什么都不懂就冲到了一线。最开始五六个人，现在达晨员工突破180人，数量翻了30倍。”

稳定和吸引人才，不能只是画饼充饥。“达晨薪资体系是基本薪资+年终奖+业绩carry。达晨设立子基金，一方面为了锻炼年轻的投资人，给他们更多权利和机会，另外，也是提高待遇。目标是让优秀人才借助达晨的平台创业，实现人生价值与创富梦想，最终逐步实现由一个达晨裂变成多个达晨，形成‘达晨航空母舰群’。”

最近三年，达晨合伙人的工资没有涨过，但多数员工工资都进行了上调。刘昼也坦言，达晨在基因上存在一些短板。“我们不能像美元基金开那么高工资，但在我们能力范围内的，大家可以放心，我们对员工说到做到，能做到的都做到了。这么多年来，我们始终坚持对员工负责，兑现承诺，在最大的能力范围内实现了员工的福利最大化、支持最大化。”

对于内部许诺的激励，达晨一贯是言必行，行必果。张树雅将这种准则视为达晨成功的基础和基石。“从来未出现过有了规矩不执行的情况，也从来没出现过公司承诺的奖励不兑现的情况。这对每一个员工也会有巨大的激励作用，只要放手去做，做出成绩就会得到对应的激励，心里会非常的踏实，该你得的谁也不会抢走，也不用低效的内部公关或者其他。”

熊人杰最近忙着围绕公司战略梳理2020年的工作目标。年初，合伙人们进行了述职和互相评价，并签订了2020年的工作目标责任书。熊人杰分管的人力资源部门会把所有的工作目标落实到位，梳理并拆解到合伙人身上。达晨生态越大，所能覆盖的广度就越大。同时，约束力就可能会弱下来，需要强有力的监督执行。

除了中层需要参加的月度例会、行业线和区域线周例会，每个季度还有全体合伙人会。此外，为了推动IPO进展，每月1日、15日需将项目进展或变动定期报告股权管理部，每月IPO助推领导小组还会进行集中研究讨论。

将过程管理落实到位，是关键。

“20年前我们到深圳时，特区报业大厦还是当地的三大标志建筑之一，我们租了31楼办公，后来搬到23楼。现在看，四周的楼都拔地而起。”熊人杰感慨，“这栋楼也没有那么高了。”

肖冰曾提到达晨的两个梦想，一个是达晨上市，另一个是建设达晨总部大厦。两个目标都已经在路上。

熊人杰告诉本刊，达晨正在争取深圳政府的支持。未来，在深圳金融街—香蜜湖片区的规划建设中，或将建设达晨深圳总部大厦。这是达晨品牌一个新的高度，而纵深，是以投资成绩为基石和钢结构。

“达晨的成长是融合的过程，你永远不是一个人在战斗。”熊人杰说，“80后已经成为达晨的中流砥柱。”

奔涌的“后浪”

“80后”投资总监公绪华被评选为达晨2019年最佳员工。进入达晨4年，他主导投资的安博通已经在去年成功登陆科创板，另一项目也在今年准备报会。同时，在年初的总结表彰大会上，他的军工行业研究报告斩获头筹，拿下了最佳行业研究奖。

美元基金同行疑惑地问他：“达晨工资很高吗？”

“这是一种文化的认同。”他回答。

2016年，公绪华从空军总部机关转业，脱下了军装。他想做一些与技术相关的行业，朋友介绍说，“你去做投资吧，去达晨。”

这是他第一次听到达晨的名字。“入职前对这个行业不太了解，当时最怕的是不能适应环境。”面试时，他先后见到了军工行业合伙人黄琨，然后是刘昼、肖冰以及熊人杰。“面试的环节还是很严格的。”

本着边学边试的心态，他开始了投资生涯。第二年就成功投资了安博通。公绪华还记得第一次带着项目上投委会的情景，“以前旁听过别人的，自己上场还是很紧张的，准备了一个晚上。”

另一边，刘畅在第一次路演时，也是手心冒汗。“首先是邵总上台，介绍达晨的历史背景和投资理念。我第一次尝试，分给我相对简单的部分，简单讲一些过去的业绩和案例。”

比公绪华进入达晨时间早4年，刘畅已经是达晨募资团队最资深的员工。台上，她侃侃而谈，游刃有余进行LP的服务。台下，她多才多艺。办画展，搞公益，忙得不亦乐乎，也享受这样的节奏。“这是文化认同”，她也这样说。

2012年，刘畅离开工作了几年的商业银行，想要加入私募股权行业，当时她对行业几乎是一无所知，只知道深圳的两家机构：深创投和达晨。左思右选，给达晨投了简历。

“第一次面试没应聘上。”刘畅有股不服输的劲头，“每过几个月，我就打电话咨询一下有没有开放新的岗位。”

几个月后，刘畅得知达晨开放了IR岗位时，再次投递了简历。“前一天晚上8点，我接到了一个座机打来的电话，是熊人杰，分管HR的合伙人，给我一个尚未入选的普通员工打电话确认面试，让我印象很深刻。”

就在刘畅面试前后脚的时间，肖冰到暨南大学参加一场活动，李江峰开车送他，这就是她的面试过程。同一时期入职的还有刘武克，当时他本来想加入投资团队，熊人杰劝他，先试一试风控岗，不行再转到投资。结果这一试就是10年。

2011年前后，正是达晨实施区域化发展、招兵买马的关键时期。目前一大批“80后”员工都是当时加入达晨。去年，刘武克升任达晨风控合伙人，同一批招聘的20余人，加上他，共有3个成了合伙人，还有6名是业务线负责人。

晋升的通道永远是打开的，并不断放权给新加入的员工。

张树雅入职时间较早，2007年，他加入达晨从事投后管理部门工作。现在，他已成为股权管理部总经理。

2016年进入达晨的王文荣是内部当之无愧的明星投资人，也是内部最快被提为业务合伙人的员工。在投资了七八个项目后，他手上已经拥有新洁能、瑞芯微、海栎创、威峰科技、谛声科技等优质项目。“达晨平台对年轻人大力支持，你的成绩是可以被看到、被认可的。”

这源自于扁平化的管理。

按照达晨10余年的机制要求，项目必须有3位合伙人进行现场尽调。这个过程并不需要层层汇报，公绪华发了个微信给肖冰，询问他是否有时间到北京看个项目。“OK。”肖冰回复。

“一个电话就飞到企业。”李江峰形容肖冰，“在达晨业务为先，领导要求不为先。”

“肖总对我们的影响也是很大的，”王文荣也说，“每次肖总出差，每个小时都排了项目，如果有一个小时空闲，肖总就会觉得是对时间的浪费。”

“扁平化的管理方式，人与人之间沟通是直接的，对事不对人的，不必考虑太多复杂的人际关系。”张树雅进入达晨多年来，从来不觉得领导就是远离大家高不可攀的。“领导跟普通员工在一起，也是很随意很自如，没有摆谱和摆架子，这跟以前大公司的作风完全不同。”

对于员工，达晨给予了更多权利和包容。同时，也给予犯错的空间。“公司一直倡导，决策的失误是最大的失误，把项目最终失败的原因不是归咎于投资经理和执行团队，而认为主因是投委会委员们的决策失误，这种担当和不会追究个人正常行为造成风险后果的包容文化，能够给核心的执行团队带来巨大的心理支撑，敢于放手大胆去做去说，不必顾虑被秋后算账，极大地解除了大家的后顾之忧。”张树雅说。

年初，刘畅前前后后忙着做LP画像，形成今年的募资规划。要挖掘潜在LP，还要对已有LP持续跟踪，每一次募资对IR团队都是一次大考。绝对不能有一丝放松。

市场上，这样有战略规划和决策能力的募资团队其实并不多见。即便是一些明星机构，募资基本上是由机构的创始合伙人及核心团队亲自出动寻找资金，而IR团队所负责的主要是维护及向LP提交各种表单，做的是“执行工作”。

达晨乐于将决策权下放。

“公司没有官僚主义，投出好项目给LP赚到钱是唯一的标准。”王文荣有超强的战绩，入职4年，投资8个项目，投资金额排在前三。“哪怕是新员工，只要在所在领域表现专业，公司的资源就会向你倾斜。”

激活员工的主观能动性，将个人的动能调节至最大。

进入达晨IR团队几年后，刘畅以LP的诉求与关注出发，反思基金的投资和管理撰写了一份报告。刘昼仔仔细细看了一遍，将报告抄送给每一位合伙人传阅。

有任何声音，都给予重视。做出成绩，就提供激励。展示实力，就有晋升的空间。熊人杰介绍，达晨每年根据业绩进行晋升。去年，窦勇和刘武克登上了合伙人的舞台。

老中青三代，正在接力式的前行。达晨官网的管理层名单是按照姓氏拼音排序，刘昼、肖冰和邵红霞要往后找，即使是同达晨一起成长的熊人杰，也是在第二页才出现。

4月30，李江峰主导投资的康希诺在科创板成功过会，不久将正式挂牌。“最快乐的事，就是有项目IPO。”李江峰入职时，达晨发了纸质员工卡。她拿着72号工作牌，第一次走进深圳总部，“办公环境一点也不高大上，这么多年，如果看环境，真的感受不到时光流逝。”

刘武克笑着说，“现在达晨新入职的员工都是名校的博士，我们早一批进来的老员工一起聊天都说，按照这个标准我们都进不来了。”

团队在不断加强，链接各区域和行业线员工的环节，却总能在最细小的地方体现。

“团队之间是相互信任的，沟通也是顺畅的。有任何需要帮忙的，大家都会提供支持。”

去年的经济论坛上，公绪华一边去会场的路上，一边给刘畅打电话确认投资企业的采访时间。“帮企业宣传，帮他们找上下游的支持，内部打个电话、发个微信就行。”

自2009年开始，达晨年度经济论坛已经连续举办了11届。这是一个对外发声、对内复盘，以及构建达晨系企业生态圈最佳的方式。熊人杰回忆最初几届经济论坛，“2010年，我们有3家企业上市，且正值十周年之际，决定举办十周年庆典暨经济论坛，活动在深圳洲际酒店举办。因为是第一次搞这样大型的活动，大家都有点担心。”

后来在实际操作过程中，各部门协调，有问题随时有人支援，“你不是一个人在战斗。”

回顾过去20年，再看今天，达晨沉淀了一种怎样的文化？

于他人，不走入，难以全面了解；于达晨，在这方寸之地难以尽言；于达晨人，每个人的答案都不尽相同。

1月中旬，内部联欢会结束的第二天，达晨在特区报业大厦的门口进行了拔河比赛。群情激扬呐喊声不绝于耳，簕杜鹃映衬着一张张朴实但充满着激情的脸庞。新的一年开启了，达晨也迈向了第20年。

结语

一家机构的命运由决策层而定，而征途则由每一个参与者所左右。

刘昼、肖冰抑或是邵红霞以及每一位合伙人，总提到时代赋予的机会。而偶然中总有必然，结局由他们所直接影响。“无法复制达晨”肖冰说，“但希望未来达晨能超越达晨。”

邵红霞也感性的说，“希望达晨永远能募到钱。”

达晨的体系像是陀螺仪。关键特点是，外围轴架可以自由运动，而核心的圆盘却稳定不动。这一运营观念在改革整个组织架构，改进募投管退全流程的同时，保留了达晨信条中的核心理念。

什么会杀死达晨？

“平庸化，是达晨最大的风险。”刘昼这样回答。“与外资机构相比，我们要不断地提升自己的机制。”

作为领导者，无论多么具备魅力、多么高瞻远瞩，总会有离任的一天；所有杰出的投资项目总有退出的时候；所有伟大的构思和创新，最后总会过时。一家杰出的机构，要长久生存、枝繁叶茂，凭借的是完善的体系和机制。

如果说成为一个经久不衰的伟大公司有什么秘密的话，那应该就是要有把握连贯变化性的能力。恪守核心价值和目标的同时，优化机制和体系，以及不断改变具体目标和策略。

过去20年，达晨有一些超出预期的成绩，也遭遇过挫折。罗马不是一天建成的，投资也是。

当试图建立一座投资丰碑时，就要做好承受不断打击与失败的准备，投资的修罗场上，没有所谓天才生存的土壤。好在，投资机构不是要避免犯任何错，而是在犯错后迅速纠正恢复。

达晨的20年，是一群人、一件事。奇迹之路能不能复制或者持续，在于找到更多人，更长久的坚持，而有所作为、努力进取、敢于负责，然后去创造。这也许就是达晨行动哲学的真谛。